广州市地铁总公司肩负着广州城市轨道交通建设、运营和资源开发经营的重任。目前，共有8条新线同步建设，年投资额超过120亿元，是典型的高风险领域。公司党委、纪委高度重视加强权力运行风险防范工作，突出重点，严把“四关”，积极创新防范机制，着力防范和化解权力运行风险。十年来没有发生一起经济犯罪案件，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”等荣誉称号。2009年9月2日，广东省委常委、广州市委书记朱小丹同志专门到公司调研，给予高度评价，要求全市国有企业认真学习推广他们加强权力运行风险防范工作的经验。
　　一、严把廉政教育关，筑牢防范风险思想防线。一是强化岗位风险防范教育。编制《广州地铁岗位廉政风险防范指引手册》和《内部控制学习手册》，规范员工从业行为；针对不同岗位进行风险防范教育，剖析风险点，提出防范措施，引导员工识别岗位风险，提高自我保护意识和防范能力。二是注重先进导廉。树立勤政廉洁领导干部代表陈韶章、吴慕佳，技术专家代表莫庭斌，工程建设代表王利军，运营服务代表谢鹏程等一大批先进典型；开展“百名螺丝钉”评选活动，引领各岗位的员工爱岗敬业、廉洁自律。三是积极开展警示教育活动。10年来，共组织领导干部及关键岗位管理人员共1500人次到监狱进行警示教育和到法庭旁听案件庭审，让受教育者思想受到触动，心灵受到震撼。举办预防职务犯罪专题讲座和案例分析会，以生动的法纪教育警示党员干部；开展治理商业贿赂教育，引导员工正确识别和抵制行业的“潜规则”。四是扎实抓好廉政谈话。坚持“三必谈”，及时为员工敲响“警钟”。对新提拔的管理人员进行岗前廉政谈话，提醒其在重要岗位上管好权、用好权；对出现不良苗头的人员进行警示提醒谈话，帮助其把不良行为消除在萌芽状态；对受到诫勉处理的人员进行纠错谈话，教育其树立正确的是非观；为进入管理岗位的员工讲廉洁课，打廉洁从业“预防针”。8年共开展各种廉政谈话1200多人次。
　　二、严把工程建设关，全面规范工程管理行为。把地铁工程建设作为风险防范工作重点，紧紧抓住工程招标、变更等关键环节，创新机制，完善制度，规范权力运行。一是弱化个人权力，把好招标关。在招投标管理中创建了“评、定分离”工作法和“两会”制度。评标委员会只评标不定标，招标领导小组只定标不评标，中层以上管理人员原则上不参与评标，做到决策与执行相制约。实行招标管理例会和领导小组会制度，使业务操作与职能管理权力相分离，弱化个人权力，降低人为左右评标结果的可能性。创建地铁评标专家信息系统，全面规范内部评标专家的管理。纪检监察部门对招投标进行事前、事中和事后的监督和评估。8年来，开展招投标监督6499项、专题调查180项，提出管理建议221条，保障了招标合法、合规、合程序，也保障了员工的廉洁。二是规范审批程序，把好变更关。对施工工程实行合同总价包干，杜绝工程总造价超概算。对确需变更的项目，按变更金额大小分4类管理，授权不同层级、实行集体研究审核和审批。据统计，2007年，合同变更额占工程投资额的1.38%；2008年，完成工程投资98.63亿元，合同变更额为5978万元，仅占投资额的0.6%。
市审计局审计结果显示：地铁二号线总投资比概算节省16.58%，比一号线每公里造价下降27.3%；三号线实际投资113.33亿元，比概算节省24.43%。
　　三、严把物资采购关，实行网上比价、阳光采购。地铁运营物资年采购额超过2亿元。为降低采购成本、防范廉政风险，该公司于2005年率先在国内地铁行业建立了物资采购网上比价系统，实行“阳光采购”。该系统具有在网站公开发布采购信息、网上公开公正选取供应商和网上自动比价等功能，由供应商管理、网上比价、监督三大模块组成。供应商须在广州地铁网站上注册，通过资质审查合格后，才能成为广州地铁注册供应商，对其开通报价权限。公司在中国采购与招标网和广州地铁网上发布物资采购公告后，注册供应商在网上报价，报价截止后，由物资采购部门、合同管理部门和监督部门打出两个“密钥”后，系统自动进行比价，并从低到高排列比价结果，确定中价的供应商。采购时间从过去传统模式的79天降至25天，所需人员由20人减少至2人，提高了效率，降低了采购成本和廉政风险。系统开通至今，共进行网上比价采购物资802次，没有出现投诉和违纪问题。
　　四、严把权力监督关，强化权力运行监督制约。一是重点抓好重大决策监督。制定实施了规范各种决策的会议制度，“三重一大”事项必须经党政联席会或党委会集体研究决策；专职纪委副书记列席党委会和党政领导联席会议，监督检查公司决策程序，以及党内民主集中制原则的贯彻执行情况。涉及职工群众利益的重大事项和重要制度，均以职代会无记名投票表决方式审议通过。二是严格做好权力运行监督。建立“纪检、监察、审计三位一体”的监督机构，对权力运行进行全员、全过程、全方位监督。加强事前防范、程序管控、过程监督、结果评估和责任追究，形成与企业管理融为一体的监督约束机制。推行全面预算管理和项目立项制度，做到资金“先算后用”，“先立项，再纳入预算”，年度预算和经营成效向出资者、社会和员工“三公开”。实行业务管理分级授权，建立工程建设管理、预算管理、合同管理“三权分离”的内部制衡机制。严格规范员工招聘、干部选拔制度和流程，杜绝领导干部个人决定招聘和选拔事宜。三是重视对领导干部“小事细节”监督。领导干部不办职务消费卡，不搞记账消费，不发各类会员卡、健身卡等，所有接待工作，一律由总公司办公室统一安排。各种福利性待遇，领导干部与员工“一视同仁”。严禁设小金库，严禁领导干部兼职取酬。